La mayoría de los clientes que nos piden asesorarlos en convocatorias internas, llegan inicialmente con inquietudes respecto de ¿Cómo vamos a hacer un buen concurso?: ¿cuántas personas lograremos que postulen? ¿cómo vamos a manejar comunicaciones? ¿cómo demostramos que el valor de innovación se vive en la empresa?, etc. 

En distintos proyectos hemos visto que la convocatoria suele ser la excusa para abordar un desafío mucho más grande. No es un proceso rápido, tampoco fácil, involucra movilizar recursos y a varios equipos. Hay formas más costo eficientes de resolver problemas y hacer innovación, y justamente por eso siempre hacemos una pregunta antes de hablar de bases o comunicaciones: ¿Por qué quieres hacerlo de esta forma? ¿Qué es realmente un buen concurso para ti? 

Desafío del proyecto 

La respuesta de este cliente es, en nuestra opinión, una de las más honestas. También es una buena radiografía de lo que hemos visto en varias otras industrias productivas del país.  

“Hemos hecho cosas innovadoras porque hemos tenido un líder con buenas ideas capaz de llevarlas a cabo. Ese líder está próximo a dejar la organización y tememos que, cuando lo haga, nos paralicemos porque no sabemos cómo hacer que otros cumplan ese rol”. 

Es importante entender que el “concurso de innovación” tiene en el fondo una ambición de transformación cultural, cualquiera sea el motivo. Es un mecanismo que trabaja en involucramiento y que el cómo es bueno tiene mucho que ver con ¿cómo logro que la innovación sea una capacidad de la empresa y no de algunas pocas personas?  

Si ese es el desafío, entonces el éxito de una convocatoria no puede medirse (solo) por la cantidad de ideas que recibe. La ambición pasa a ser otra. 

Lograr participación es el desde para que exista el programa. Sin embargo, hay que mirar a la innovación interna como un mecanismo que busca simultáneamente: 

1. Identificar a las personas con curiosidad y proactividad para poder potenciarlas y acompañarlas con herramientas concretas en su desarrollo 

2. Cultivar capacidades de reconocer y plantear oportunidades, de pensamiento crítico y de resolución de problemas 

3. Generar impacto en el negocio  

Donde el concurso, convocatoria o buzón, es solo la puerta de entrada a un proceso. El aprendizaje y el impacto real vienen de hacer. 

¿Cómo hacer que esa forma de enfrentar problemas deje de depender de una sola persona? 

Primero: Preparar el terreno 

Si todo sale bien y tenemos al menos un par de ideas muy buenas con nuestra convocatoria, debemos estar preparados para acompañar, decidir y hacer.  

Con este cliente trabajamos en establecer quiénes evaluarían, con qué criterios, qué incentivos ofrecerían, qué recursos pondrían a disposición para ideas que tengan potencial y qué tipo de desafíos realmente buscaban resolver en la empresa. Gobernanza mínima y estrategia de dónde enfocarían los esfuerzos para tener buenas posibilidades de generar impacto. 

Esta parte es la que determina si el concurso termina en premiación o diseñamos una puerta abierta para la exploración y el aprendizaje práctico. 

Luego: acompañar a los equipos 

Si la convocatoria es la puerta de entrada, cuando decides apostar por algunas ideas es la etapa es donde realmente empiezas el trabajo. 

En este caso las ideas seleccionadas entraron a un proceso de incubación donde acompañamos a los equipos a transformar una intuición en un proyecto. En la práctica eso significó entender mejor el problema, dimensionarlo, identificar qué personas estaban involucradas, diseñar una propuesta de valor y definir un primer MVP que permitiera salir a aprender. 

Es un cambio que parece sutil, pero cambia completamente la conversación. Ya no estamos discutiendo si una idea "suena buena". Estamos intentando responder si el problema realmente existe, si vale la pena resolverlo y cuál es la forma más simple de empezar a comprobarlo. 

En este proyecto recibimos 92 postulaciones individuales y grupales provenientes de aproximadamente un 12% de la compañía en la convocatoria. De los cuales seleccionamos 15 equipos para participar en el programa de incubación, y finalmente 7 de ellos avanzaron a la etapa de pilotaje con temáticas variadas: trazabilidad agrícola, excelencia operacional, producción más sostenible, planificación estratégica con Machine Learning, entre otros.  

Finalmente: Pilotear los proyectos 

Más allá de la selección y reconocimiento, este ejercicio fue un espacio para que al menos 20 personas que nunca habían desarrollado un proyecto de innovación aprendieran una forma distinta de enfrentarse a un desafío de principio a fin. Ese era probablemente el resultado más importante de esta etapa: que más personas vivieran el proceso completo de transformar una idea en una iniciativa concreta. 

Llegado ese punto, ya no tenía mucho sentido seguir discutiendo en una sala de reuniones. Había suficiente claridad para empezar a construir. 

Cada piloto fue distinto. Algunos utilizaron formularios digitales, otros interfaces simples, bots de Telegram o apoyo de proveedores externos. Construimos de forma rápida solo lo justo y suficiente para poner los fundamentos de la idea frente a la realidad y aprender para comenzar a entregar evidencia para que los gerentes pudieran decidir sobre resultados. 

En lugar de aprobar proyectos porque parecían prometedores, empezaron a contar con datos para decidir si valía la pena seguir invirtiendo tiempo y presupuesto o no. 

Uno de los patrocinadores del programa nos dijo algo que resume bastante bien esa experiencia: 

"Estoy sorprendido por cómo logramos entender problemas e ir a otra causa más profunda que no estábamos viendo para resolver los desafíos. Aportaron una visión crítica que nos cuesta tener en el operar todos los días." 

Y desde uno de los equipos que desarrolló un piloto recibimos un comentario distinto, pero igual de valioso: 

"Quedamos impresionados con la velocidad con que logramos en conjunto construir prototipos de gran calidad porque sabíamos qué pregunta queríamos responder." 

Al final, los pilotos entregaron resultados concretos para el negocio, pero también dejaron algo más difícil de medir: personas que habían vivido el proceso completo de convertir un problema en una decisión respaldada en la práctica. 

Reflexiones 

Si el objetivo es desarrollar capacidades, probablemente una convocatoria por sí sola no sea suficiente. Igual que cualquier otra habilidad, aprender a enfrentar problemas nuevos requiere práctica y nuevos espacios para continuar practicando y volver a intentarlo. 

Con las convocatorias ocurre lo mismo: se diseñan mejor haciéndolas. La primera versión enseña tanto a la organización como al equipo que la impulsa. Cada nueva edición permite ajustar criterios, mejorar el acompañamiento y entender qué necesita realmente la organización y cultura particular para que las ideas lleguen a transformarse en proyectos. 

Después de una convocatoria probablemente la organización no sea completamente distinta. Pero sí hay más personas que saben observar un problema, investigarlo antes de proponer una solución y defender una idea con evidencia. La siguiente vez ya no parten desde cero. Quizás esta sea la mejor forma de evaluar una convocatoria un año después, preguntarse si mañana esa persona que siempre empuja la innovación deja la organización, ¿existen otras personas capaces de continuar ese trabajo?